45 miliardi di dollari non sono così tanti

Le compagnie a cui Zuckerberg presterà i suoi soldi non dovranno avere l'ambizione di rimpiazzare il sistema esistente, ma piuttosto di renderlo migliore.

Articolo di M. Hobbes

Traduzione di G. Vincenzi

[continua da qui]

Nel 2001 la Fondazione Gates diede a PATH e all’OMS 70 milioni di dollari, dieci anni e un obbiettivo semplice: sviluppare un vaccino per la meningite A e renderlo accessibile ad ogni persona che ne avesse bisogno.

A quell’epoca la meningite A era concentrata in una parte del mondo, una striscia in mezzo all’Africa sub-sahariana conosciuta come la “cintura della meningite”. La malattia colpiva soprattutto i bambini, provocando la morte o la paralisi in pochi minuti. Le epidemie annuali erano prevedibili. Dove e quando si sarebbero verificate, no.

Finalmente, PATH sviluppò un vaccino che dava ai pazienti 15 anni di immunità. Al costo di 50 centesimi per dose, i ministeri della salute di ogni stato nella “cintura della meningite” potevano procurarselo su larga scala. Nel 2013, meno di dieci anni dopo un’epidemia che aveva ucciso 25 mila persone, nella cintura della meningite si registrarono solamente quattro casi.

Marc LaForce fu a capo del team che si occupò di portare il vaccino sul mercato. Egli afferma che non è solamente l’ammontare della donazione Gates che contò, ma la sua durata. A quel tempo la maggior parte delle risorse assegnate valevano per due o tre anni, con rendicontazioni semestrali. Anni di lavoro potevano essere vanificati se un donatore decideva di tirarsi indietro perché i progressi erano troppo lenti.

“Se vuoi fare qualcosa di davvero importante” dice LaForce “devi essere messo nelle condizioni di poter fare due passi avanti e uno indietro”.

Inoltre, lo staff della Gates lasciò lavorare da solo LaForce. Allora, la fondazione impiegava solamente una dozzina di persone che lavoravano da un piccolo ufficio in un quartiere residenziale di Seattle. I membri dello staff lavoravano alla stesura degli elenchi delle malattie, classificandoli in base alle vittime annuali, quindi si informavano in giro per capire quali erano le più prossime alla guarigione.

“Non avevamo bisogno di essere degli specialisti”, afferma Gordon Perkin, il primo direttore del dipartimento di salute globale della fondazione. “Avevamo solamente bisogno di sapere quali organizzazioni avevano le capacità progettuali e le infrastrutture, e noi davamo loro i soldi”.

Questa storia non mostra semplicemente il potere della filantropia. Dimostra anche che il modo in cui Zuckerberg donerà i suoi soldi sarà importante quanto ciò per cui li donerà. Perché il primo pensiero rispetto ai suoi 45 miliardi è che sono un sacco di soldi. Un altro modo per guardarli è considerare che rappresentano all’incirca quello che gli Stati Uniti spendono per le prigioni ogni sei mesi. O per l’istruzione ogni quattro settimane. O per la sanità ogni cinque giorni. L’efficienza conta, persino su una scala così larga.

È scioccante pensare a quanto fu inusuale quella donazione della Gates. La maggior parte delle fondazioni private pagano milioni di dollari a consulenti che studiano e ri-studiano i problemi prima di sganciare i soldi per risolverli. La Fondazione Ford spende circa un dollaro ogni quattro donati. Nel 2013, il maggiore destinatario delle risorse assegnate dalla Fondazione Rockefeller (oltre ad una sua costola, la Rockefeller Philanthropy Advisors), fu la  Dalberg Global Development Advisors, uno studio di consulenza.

“Tutto il lavoro consisteva nel fornire consigli sulle decisioni interne”, mi ha detto un ex impiegato della Rockefeller. “Per farlo sembrare caritatevole gli chiedevamo di scrivere un blog sul nostro sito e quello era spesso l’unico risultato pubblico o benefico che veniva fuori da queste cosiddette donazioni milionarie”. (In una nota, la Fondazione Rockefeller ha difeso il suo modo di operare, affermando che esso “ha sviluppato un modello rigoroso di determinazione dei problemi da noi supportati e in ultima analisi delle soluzioni che crediamo producano il maggior impatto”).

 

Nessuno pensa ai consulenti?

La Fondazione Gates, mentre cresceva fino a contare più di 1300 impiegati, è diventata succube della stessa mania, la “espertite”, come viene definita da un ex assegnatario. “Hanno assunto dottori in biotecnologie e tutto quello che volevano fare erano i progetti scientifici che gli assegnatari stavano facendo”.

Con la proliferazione dello staff, aumentarono anche le condizioni delle donazioni. La fondazione iniziò a richiedere agli assegnatari di tenere traccia dei pagamenti per i bagagli e disse loro che non potevano comprare laptop o superare del 15% il tetto massimo di spesa. “Il processo di assegnazione della donazione crebbe da 48 ore a 48 mesi”, mi ha detto l’ex assegnatario. (Anche la Fondazione Gates ha risposto: “Mentre ogni accordo di donazione è unico, abbiamo regolamenti in campo che ci aiutano ad assicurare che le nostre risorse sono spese il più efficacemente possibile”).

È difficile tralasciare come tutto ciò sia non-stile-Silicon Valley. “I soldi esistono per rendere il mondo un posto migliore, e distribuirli col contagocce è contrario al motivo della loro esistenza”, afferma Freada Kapor Klein, socia del Kapor Center for Social Impact, fondazione creata da Mitch Kapor, uno dei primi investitori in Uber e altri unicorni.

Ho sentito argomenti simili da quasi tutti gli esperti di tecnologia a cui ho parlato: Zuckerberg non dovrebbe aver paura di fallire; dovrebbe approcciarsi alla filantropia come un venture capitalist, testando le idee per poi svilupparle su larga scala in un secondo momento. Gli AD della Silicon Valley sono bravi a evitare le istituzioni ereditarie, giusto? Tutti quegli esperti dovrebbero distruggerle come l’equivalente benefico delle licenze dei taxi.

Eppure, gestire un ente benefico richiede piena comprensione dei problemi prima di provare a risolverli. “Muoviti rapidamente e spacca tutto” è una mentalità raffinata per Facebook, dove le conseguenze di poche righe sbagliate di codice si limitano perlopiù a una diminuzione di introiti o ad un esodo di utenti verso Snapchat. Applicare la stessa filosofia alla sanità o all’educazione o alla giustizia ha conseguenze per cui non possiamo scrollare le spalle. Negli anni Novanta l’enfasi dei benefattori occidentali sul virus HIV in Africa portò al sotto-finanziamento cronico di condizioni patologiche meno visibili come polmonite, l’anemia e la diarrea. La donazione di Zuckerberg a Newark comportò la chiusura di scuole pubbliche e lo spostamento di bambini verso scuole paritarie lontane dalle loro case, a volte attraverso quartieri malfamati.

Ed è in questa zona trascurata, tra l’aumento a dismisura e lo “spaccare tutto”, che Zuckerberg ha l’opportunità di fare qualcosa in maniera tranquilla e ordinariamente fantastica. Negli Stati Uniti ci sono più di 85 mila fondazioni e 1,5 milioni di enti benefici. La maggior parte dei grandi obbiettivi, come curare il cancro, regolarizzare l’immigrazione e fornire educazione di base, è già coperta da dozzine di organizzazioni capaci (e sovrapponibili). Nella sua analisi annuale sulla filantropia, Grantmakers for Effective Organizations ha riportato come l’80 % dei donatori vorrebbe maggiore collaborazione tra assegnatari, ma solo il 13 % sarebbe disposto a finanziarla.

Il bisogno di coordinamento è ovvio quando guardiamo alla dimensione dei problemi che i filantropi vogliono risolvere. Di nuovo, è utile studiare i primi anni della fondazione di Gates. Quando decise che voleva vaccinare centinaia di milioni di bimbi africani, non creò un’organizzazione che avrebbe rimpiazzato l’OMS o l’Unicef o qualsiasi altra agenzia già impegnata nel distribuire vaccini. Finanziò invece la Gavi Alliance, una rete di finanziamenti progettata per aiutare quelle agenzie a lavorare con più efficienza. Gavi paga le aziende farmaceutiche per compiere ricerche sulle malattie tropicali, emette “obbligazioni-vaccino” così che i paesi poveri possano acquistare milioni di trattamenti con pagamenti dilazionati, e ordina medicine in tale quantità che il loro costo scende a pochi centesimi. Per farla breve, connette una rete di attori con interessi simili – una modalità di cui Zuckerberg dovrebbe sapere qualcosina.

Perciò se davvero vuole usare a proprio vantaggio le limitate risorse a sua disposizione, Zuckerberg non dovrebbe considerarsi un investitore in capitale di rischio. Dovrebbe pensare a se stesso come il gestore di un fondo di investimento mutuale. Trovare organizzazioni promettenti, operare la due diligence, collegarle a un ventaglio di altre agenzie che svolgono un buon lavoro – poi dare loro i soldi e levarsi dalle scatole.

Oppure, come dice Patricia Stonesifer, l’attuale AD di Martha’s Table e precendente amministratore della Fondazione Gates, “Non aspettarsi di essere l’unica soluzione in giro”.

 

Capitalismo: la causa di, e la soluzione a, tutti i problemi della vita.

Quanto annunciato da Zuckerberg a dicembre non era in realtà una super mega donazione in beneficienza. Egli non ha fatto altro che fondare una società a responsabilità limitata e rendere pubblica la promessa che l’avrebbe usata per una buona causa. La maggior parte delle reazioni in quei giorni furono sospettose, insinuando che una s.r.l. era un espediente di Zuckerberg per pagare meno tasse (cosa non vera) o che gli avrebbe permesso di spendere montagne di milioni di dollari senza svelare come lo stava facendo (cosa vera).

Ma l’approccio societario in realtà è molto sensato. Nel modello filantropico tradizionale, i miliardari creano una fondazione e gli versano un’enorme dotazione finanziaria. Ogni anno la fondazione deve donare almeno il 5% del suo valore totale. Nel frattempo, il restante 95% viene investito in azioni blue chip (le più popolari, ndt), fondi speculativi, valute estere e tutto quanto sia utile a mantenere la dotazione totale delle stesse dimensioni. È così che fondazioni come la Rockefeller o la Ford esistono in eterno: i creatori-di-cose-buone lavorano in un’ala del palazzo, cercando progetti a cui donare, mentre i banchieri lavorano nell’altra, assicurandosi che l’anno prossimo si possa donare di più.

Ultimamente però i donatori hanno iniziato a ricusare tale modello. Donare un pugno di soldi ogni anno difficilmente si addice a verbi come trasformare, re-immaginare, rivoluzionare, usati dai nuovi filantropi per descrivere i loro obbiettivi. Inoltre, perché lasciare dormire il 95% dei tuoi soldi in fondi speculativi e azioni della Halliburton, specialmente considerando che puoi fare ugualmente del bene con i soldi che investi quanto con i soldi che doni?

“Questa idea che la filantropia riguardi solamente il nonprofit è un modello datato”, dice Paula Goldman, il vicepresidente dell’Omidyar Network. Pierre Omidyar, il fondatore di eBay, è stato uno dei più importanti miliardari tecnologici ad unificare investimenti e finanziamenti di progetti. La fondazione effettua ancora donazioni, ma la s.r.l. fornisce prestiti e capitale di lancio e investe in cose come startup per l’illuminazione da energia solare, aziende brasiliane di preparazione a test e fondi che scoprono imprenditori in India.

Zuckerberg si sta spingendo ancora più in là, abbandonando del tutto la fondazione e mettendo tutti i suoi soldi per la beneficienza in una forma societaria senza limiti su come spenderli. Non gli interessa riavere i suoi soldi. Vuole semplicemente la flessibilità di poter finanziare enti benefici o aziende o entrambi. Cosa che spiega perché una delle più recenti donazioni di Zuckerberg non era affatto una donazione. Erano 10 milioni di dollari nel capitale di lancio di una startup nel campo dell’istruzione chiamata Bridge International Academies, una catena di scuole elementari private che intende fornire educazione agli studenti più poveri del mondo.

Il modello Bridge, che finora è stato collaudato solamente in Kenya, è basato su standardizzazione e responsabilità. Gli insegnanti ricevono dalla Bridge lo stesso programma, poi lo insegnano ai bambini tramite tablet. Gli studenti – e gli insegnanti – sono controllati in tempo reale e i presidi informati di tutto quanto, dalla frequenza ai tubi che perdono. L’ultima classe della Bridge ha appena concluso gli esami. Il 60% degli studenti è passato, contro una media nazionale del 49%.

Il principale fascino della Bridge, specialmente per investitori come Zuckerberg, sono i sei dollari al mese che dice di chiedere agli studenti. Operare come un’azienda piuttosto che come ente benefico rappresenta per ogni scuola un incentivo per fornire un’educazione decente e assicura che non svanirà nel nulla quando le agenzie di sviluppo o i donatori smetteranno di sostenerla.

Ma il problema di consentire ad aziende private di fornire servizi di base è che prendono il posto di sistemi pubblici già orientati alla loro fornitura. L’anno scorso, 116 ONG africane hanno firmato una lettera aperta alla Bridge International Academies e alla Banca Mondiale, sottolineando come sei dollari al mese siano in realtà un sacco di soldi per un sacco di kenioti. Le scuole della Bridge chiedono degli extra per le divise e il pranzo. I suoi insegnanti guadagnano circa novanta dollari al mese e le classi contano fino a settanta studenti.

Quell’11% in più di studenti promossi rispetto alla media nazionale è un grande risultato, ma la lettera nota anche che la Bridge, con 400 scuole, ha attratto investimenti internazionali per 100 milioni di dollari. Nello stesso periodo il sistema pubblico del Kenya, con quasi 20 mila scuole, ha ricevuto appena 88 milioni di dollari.

Lucy Bradlow, la direttrice globale delle pubbliche relazioni della Bridge, ribatte che la maggioranza dei bambini kenioti frequenta già scuole private, molte delle quali costano anche più della Bridge offrendo anche meno. Nelle scuole pubbliche, le percentuali di assenza degli insegnanti sono così alte che in media un bambino riceve solamente due ore di istruzione al giorno.

Ha ragione: la Bridge è un po’ meglio di quanto ci sia già. Ma la parte problematica della compagnia non sono i servizi che essa fornisce adesso, ma quelli che intende fornire in futuro. La Bridge si considera un “modello” che i suoi sostenitori ritengono possa diffondersi in tutto il mondo in via di sviluppo. Prevede di creare profitti una volta raggiunti i 500 mila studenti. Alla fine, spera di raggiungerne 10 milioni. Lo stesso materiale promozionale della Bridge lo descrivono come una “soluzione scalabile per un’Accademia tascabile”.

Ma la storia della filantropia è cosparsa di progetti che hanno aiutato i poveri su piccola scala, per poi peggiorare le loro vite su scala più ampia. Anche la microfinanza ha iniziato in piccolo. I primi tentativi non avevano scopo di lucro e gli interessi erano reinvestiti in servizi che avrebbero aiutato i contraenti a ripagare i loro prestiti. Poi, alla fine degli anni Duemila, cedendo alle richieste di “sostenibilità” dei donatori, il microcredito si privatizzò. Citibank, Barclays e Deutsche Bank crearono dipartimenti per la microfinanza. Nel 2007 una delle più grandi banche del settore microcredito, la messicana Banco Compartamos, ricevette persino un’offerta pubblica iniziale, con i suoi dirigenti che guadagnavano milioni di dollari prestando denaro a donne e poveri contadini ad interessi del 195%.

Dal momento che la maggior parte dei prestiti avevano tetti di poche centinaia di dollari, i contraenti ottenevano denaro a sufficienza per aprire piccole imprese, come banchi della frutta lungo la strada o passaggi in motorino. Quando il microcredito invase il mercato, i servizi di prossimità inondarono intere economie. In Bangladesh, quasi il 25% della popolazione ha sottoscritto un micro-prestito. In Messico, i clienti della Compartamos iniziavano a contrarre micro-prestiti per ripagare quelli che già avevano. Crescendo troppo in fretta, il microcredito aveva intrappolato le persone nell’identico circolo vizioso – lavoro informale, debiti senza fine, bassa produttività – dal quale avrebbe dovuto liberarle.

 

Come il microcredito intrappola i poveri: la storia di una persona che chiameremo Joey

  1. Joey vive in un villaggio. Guadagna cinque dollari al giorno, lavorando in una fattoria. Vorrebbe smettere di farlo.
  2. Un giorno, contrae un micro-prestito di cento dollari. Apre un banchetto di frutta che vende mele a cinquanta centesimi l’una. Ne vende all’incirca venti al giorno, guadagnando dieci dollari. Un successo!
  3. A quel punto la banca inizia a prestare denaro anche a tante altre persone nel villaggio. Improvvisamente tutti iniziano a vendere mele, e Joey è costretto a vendere le sue a venticinque centesimi per essere competitivo. È tornato a guadagnare cinque dollari al giorno. E, da domani, deve alla banca dieci dollari a settimana per pagare il suo prestito.

Saremmo tentati di fermarci qui e dire che il capitalismo perverte la filantropia, punto, e suggerire a Zuckerberg di tornare sui suoi passi e aprire una fondazione. Ma non è del tutto corretto. Uno dei progetti privati di sviluppo meglio riusciti degli ultimi dieci anni è M-PESA, il sistema di moneta elettronica mobile che permette alle persone in Kenya di trasferire denaro attraverso i loro telefoni cellulari. Prima del lancio di questo sistema, le persone inviavano denaro via posta, o passando buste piene di denaro agli autisti degli autobus. Avere rimpiazzato un sistema inefficiente e costoso con uno controllato ha migliorato le condizioni di tutti. Non è così facile da dimostrare, sul lungo periodo, per l’istruzione.

Quindi, quando Zuckerberg presterà ascolto ai pitch di compagnie che provano a risolvere i problemi del mondo, non dovrebbe chiedere loro se hanno un piano di sviluppo, o l’ambizione di esistere in eterno. Dovrebbe piuttosto chiedersi se davvero vuole che esse rimpiazzino il sistema esistente, o più semplicemente che lo rendano migliore. Perché le aziende di successo non rovinano soltanto le altre aziende, ma rovinano economie, governi e le persone da essi dipendenti. Di questo Zuckerberg non si è mai dovuto preoccupare, ma dovrebbe iniziare a farlo.

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